e-commerce, m-commerce, v-commerce – Warum deutsche Unternehmen hinterherhinken.

Als das Internet noch ganz, ganz langsam war und die Internetseiten praktisch keinen Nutzen für die Besucher erbrachten, konnte sich kaum jemand vorstellen, wie genau dieses Internet einmal die gesamte Wirtschaft verändern würde. Ja, es gab eine Aufbruchstimmung, die sich in der sog. New Economy manifestierte. Aber als die DotCom-Blase an den Börsen weltweit platzte und sich fast alle Geschäftsmodelle als unrentabel herausstellten, hatte die große Mehrheit mit Sprüchen, wie „Hab‘ ich doch immer gesagt“ das Ende dieser Technikrevolution schon immer vorhergesehen und sich in Sicherheit gewiegt.

Wie wir heute alle wissen, kam es anders. Viele der Ideen von damals haben sich nicht oder noch nicht durchgesetzt, andere haben ganze Wirtschaftszweige umgekrempelt. Wenn ich heute mit vielen Entscheidern, Geschäftsführern und Inhabern spreche, dann muss ich zum Teil immer noch über die herannahende Welle des e-commerce sprechen. Sie haben unbemerkt bereits erhebliche Marktanteile verloren und geben immer noch zu Protokoll, dass das Internet keinen Einfluss auf ihre Branche habe.

Für das geduldige Protokoll: Das ist in Deutschland praktisch unmöglich.

Wie kommt die für Unternehmen manchmal sogar bedrohliche Fehleinschätzung zustande? Nun, man wird kaum eine Antwort auf alle Fälle finden, aber ich möchte drei mögliche Erklärungsansätze nennen, damit es zukünftig zu weniger Fehleinschätzungen kommt.

Der Verfügbarkeitsirrtum

Der Verfügbarkeitsirrtum oder -fehler beruht darauf, dass der Entscheider nicht alle Informationen, die er bekommen könnte, um eine gute Entscheidung zu treffen, heranzieht. Stattdessen verlässt er sich auf das, was ihm aufgedrängt wird oder als Erstes in den Sinn kommt. Diese Entscheidung wird im Nachhinein intellektuell untermauert. Die Situation verläuft in der Regel so, dass der Entscheider keine Fachexpertise auf dem Gebiet hat, für das er die Entscheidung treffen soll. Also, anstatt sich nun ausführlich und umfassend zu informieren, schiebt er die Entscheidung so lange hinaus, bis die Entscheidung unvermeidbar ist. Die verbleibende Zeit ist zu gering, um eine Recherche durchzuführen oder moderne Entscheidungsmethoden anzuwenden. Er wählt die Dienstleistung oder das Produkt, dass ihm bereits bekannt ist oder dass er nach oberflächlicher Internetrecherche findet. Häufig wird dieses Verhalten durch eine Überlastung hervorgerufen oder begründet. Der Entscheider hat schlicht zu wenig Zeit, um sich dieser fachfremden Aufgabe zu widmen. Er hat in der Vergangenheit keine Expertise aufgebaut, weil die Frage entweder nicht zu seinem Bereich gehörte oder er kein Interesse am Thema hatte.

Wenn wir uns nun mit dem Thema Voice-Commerce beschäftigen, hat praktisch niemand grundlegendes Wissen oder Erfahrung zu diesem Thema. Deswegen tun sich viele Entscheider so schwer mit der Entwicklung von V-Commerce. Leider hat fast jeder Kollege oder Dienstleister eine Meinung zu diesem Thema und befindet sich damit in umfangreicher Gesellschaft auf „Mount Stupid“. Die Kombination von Verfügbarkeitsfehler und dem Dunning-Kruger-Effekt macht den Verfügbarkeitsfehler noch wichtiger.

(https://www.psychologytoday.com/au/blog/head-in-the-cloud/201701/the-dunning-kruger-president)

Der Mount Stupid zeigt, dass sich Menschen gerade am Anfang der Erarbeitung in ein Thema sehr wohlfühlen und sich zu diesem Thema äußern, obwohl sie noch nicht über die nötige Kompetenz verfügen. Diese Menschen äußern also vermehrt ihre Meinung. Sie belegen damit den Entscheidungsraum (priming-effect), sind aufdringlich und/oder einfach verfügbar. Begleitet wird dies der Unwissenheit darüber, dass die Beteiligten tatsächlich über das Thema zu wenig wissen.

Der Vergleichbarkeitsirrtum

Der Vergleichbarkeitsirrtum oder -fehler wirkt sich gegenüber dem Verfügbarkeitsfehler geradezu harmlos aus. Der Entscheider verwendet für seine Entscheidung einfach ein falsches Vergleichspaar, um Vor- oder Nachteile zu ermitteln. In der Regel nimmt er den Vergleich aus der Innenperspektive der Organisation vor, für die er tätig ist. Das mag in manchen Situationen angebracht oder in der Vergangenheit, in sehr intransparenten Märkten vertretbar sein. Im e-Commerce, m-Commerce oder v-Commerce wird am häufigsten gefragt, ob der direkte Mitbewerber bereits über die diskutierten Fähigkeiten verfügt. Oder, ob das eigene Angebot so gut oder so schlecht ist, wie das des eines Mitbewerbers. Extrem wird es, wenn gefragt wird, ob eine andere Abteilung einer Organisation bereits „so weit ist“, wie man selbst oder, ob diese auch noch nichts unternommen hat. Diese stellt sich auch, wenn man das digitale Angebot des Wettbewerbs anschaut. Nach heutigem Stand ist dies aber kaum noch akzeptabel. Die Wettbewerbsanalyse ist eine anerkannte Methode, um sich im Markt zu verorten. Wenn Entscheidungen über Themen verlangt werden, die den Markt verändern, dann sind diese Methoden aber häufig wenig hilfreich.

Häufig ist diese Betrachtung gar nicht erstaunlich, denn die Berichte, die selbst Geschäftsführer für die Gesellschafter erstellen müssen, sind gespickt mit Zahlen über Marktanteil, Umsatz und Ertrag. Wenn also ein neues Feld erschlossen werden soll, dann ist dies nur schwer aus einer kleinen Tochtergesellschaft oder einer Unter-Unterabteilung möglich. In der Regel entstehen neue Kosten, ohne dass ein Einfluss auf den alten Markt ermittelt werden kann. Das bedeutet aber eben nicht, dass es keinen Einfluss gibt.

Mein Alternativvorschlag besteht darin, den Vergleich aus der Perspektive des Kunden vorzunehmen und sich die Frage zu stellen, wie sieht der ideale Prozess aus der Sicht des Kunden aus? Gibt es in seiner Erlebniswelt einen ähnlichen Prozess, an den man anknüpfen könnte und ist dieser Prozess besser als mein alter Prozess? Der Vergleich sollte branchenübergreifend aus der Erlebniswelt des Kunden zeigen, wie stark der eigene Qualitäts- und Nutzenanspruch für den Kunden erfüllt wird. Wenn also ein Kunde eine Online-Bestellung über die Website vornehmen soll, dann ist es nicht erheblich, wie schlecht die Konkurrenz diese Nachfrage bedient, sondern wo die beste Online-Bestellung für den Kunden erfahrbar ist. Das kann ein Online-Shop aus einer anderen Branche sein. Der Kunde schaut sich nämlich unter Umständen die Konkurrenzseite gar nicht an, sondern vergleicht nur mit den Websites, die er auch wirklich verwendet, also mit Nutzungserfahrungen, die er „verfügbar“ hat. Wenn der Kunde also nur über amazon, ebay, otto, zalando, bahn.de etwas bestellt und ansonsten check24, apple, netflix, welt oder spiegel-online verwendet, dann sollte sich das eigene Bemühungen genau an diesen Websites orientieren und am besten übertreffen. Dafür muss man nicht ausgeflippt kreativer sein, als die genannten Unternehmen, sondern besser, flüssiger, konsequenter. Dies ist möglich, weil man in der Regel ein viel kleineres Gesamtsystem verändern muss, um an der eigenen Website Optimierungen vornehmen zu können.

Die Unterschätzung der schnelleren Veränderungsrate

Das letzte, womit sich deutsche Manager retten, um nichts im Bereich Digitalisierung und hier im Speziellen v-commerce zu unternehmen, liegt an der Unterschätzung der Veränderungsrate und insbesondere der Beschleunigung dieser Rate. Wenn deutsche Manager gefragt werden, wie es um die Digitalisierung im eigenen Unternehmen steht, dann glauben alle, dass das Thema wichtig ist, die meisten haben sich schon auf den Weg gemacht und einige haben die Digitalisierung sogar schon „abgeschlossen“.

Also, abwarten, was weiter passiert, was der Wettbewerb macht, was andere tun. Diese Vorgehensweise könnte sich aber im v-commerce als schwerwiegendes Fehlverhalten herausstellen. Das liegt an hauptsächlich zwei Faktoren. Zum einen die Zentralisierungswirkung der eines Gespräches, zum anderen die Funktionsweise des machine learnings einer wie auch immer gearteten KI.

Die Adaption neuer Technologien erfolgt immer schneller. Hatte der PC noch 40 Jahre gebraucht, um beim Endkunden als selbstverständlich angenommen zu werden, so hatte das Smartphone dafür nur 10 Jahre benötigt. Die v-commerce Bewegung wird schneller von statten gehen, weil sie nicht an spezielle Endgeräte gebunden ist. Es ist eine Revolution der Software-Steuerung. Wir sprechen also nicht über die bloße Anzahl der Smartspeaker, auch nicht der Verwendung von Diktiersoftware, sondern über eine Funktion, die von den GAFA[1]s dieser Welt überall eingeführt werden wird.

Außerdem ist das Gespräch, also die Steuerung von Soft- und Hardware über Sprachbefehle die wohl intuitivste Form der Interaktion. Sobald genügend Anwendungen auf Befehle aus der Spracherkennung aktiv werden, wird man sich die Eingabe per Tastatur oder Maus kaum noch vorstellen können.

Ein Indiz für eine solche Entwicklung sind ein Vergleich der Verkaufszahlen von PCs, Smartphones und Smartspeakern.

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